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授权——提升公司绩效的有效途径
作者: 时间:2016/10/30 阅读:560次
帮助人们重新获得他们自己的权威和力量,以对自己的工作生活做出适当的反应。别揽权在身,这是领导技巧的极致表现。
领导力培训专家--史蒂芬·柯维


“我的员工们总是不肯负起责任去完成一些工作,那怕是一些我认为当务之急的事情,请帮助我解决这个问题。”在我到一家中型企业参与实践时,这家企业的总经理向我提出的要求,我想这不仅仅是困扰着一家或几家企业的难题。

长期以来有很多企业的总经理都在各自的企业中扮演着“世界级的救难者”的角色。他们或许这样认为:公司是我白手起家打拼出来的,公司的一切决策权当然是我掌握,员工能循规蹈矩就行了。于是,他们便总是在每件事情中间来回奔波,事必躬亲地去插手控制几乎每一件工作。但是公司的绩效却总是难有大幅度的提高,甚至有所下滑。这是什么原因呢?于是聪明的企业家悟到:是到了该“授权”的时候了。他们开始制订制度,分派工作并追踪进度,但所有的决策过程依旧掌握在他们那里。于是,员工们在工作进程中不断地向他们咨询和请求每一个小细节,结果是他们花在这些上面的时间有增无减,“授权”工作最终未见成效。那么怎样授权才是合理且又行之有效的呢?

大卫·麦克莱兰提出:“人有3种基本需求”,成就需求、权力需求和归属需求。这3种需求是紧密相连的。当员工走进你的公司后,他们在出色完成本职工作并获得公司付给他们的应得薪金,还有一些奖金和表彰。这样,职务薪金满足了他们的基本温饱需求,奖金和表彰又给予了他们一定的成就感。在这种成就感的驱使和激励下,他们渐渐进入了一种最佳工作状态。需求提醒的是,这兴许只是一种凡事听命于权威,而不愿去负担任何责任的工作状态。当这些扮演着“世界级救难者”角色的总经理们居高临下大包大揽地做出决策后其结果如何呢?无论他们做了什么,却总是不免出错。“这都是你们的错!”甚至准备解雇员工。于是员工们会说:“这些不都是你的决策吗?我们不过是听命行事而已,这有什么错?”总经理们也许忘了,不论是在部门、车间或流水线里,他们都是各自领域的专家,这是不争的事实。他们知道怎样完美地去做完自己的工作,如果他们不具备这种技能的话,你是绝对不会雇佣他们并且从你的利润里拿出钱来为他们发薪水的。那么错的是谁呢?难道是你吗?你比员工更加努力地工作着,几乎到了废寝忘的地步。但在这里,我将不得不告诉你这个无情的事实:“正是由于你缺乏对员工的信任而揽权在身,使得他们只仅仅是为了维持生计而臣服在你的权威下,毫无创造激情地机械重复着每天的工作,永远地扮演着逃避责任者的角色。”

人在儿童时期就学会了如何做“世界级的逃避责任者”,他们会为逃避责任找一大堆借口:“我现在不能清理房间,因为我还有很多功课要做”、“这不是我的错,是因为……”不胜枚举。身为一位领导者,你的当务之急是要鼓励员工们忘掉他们过去所学到的或已习惯的逃避责任的心态,帮助他们重新树立起:“我应当担负责任”的模式,并将之转化为“我能有效而适当地对工作生活做出反应”的状态。此时,你的工作是为你的员工创造良好的工作环境,把自己从千头万绪的微观、具体的工作中解脱出来,站在宏观调控的角度去着力协调各单位之间的协作关系。让你的员工们分别在各自的领域中扮演权威者的角色,并使他们的利益也随授权而最大化地增长。这样,他们就会感觉到自己的能力与工作态度得到了公司的充分认可和倚重,并且会意识到原来自己的工作是公司运作的重要环节之一,于是一种极大的成就感油然而生。随之是强烈的归属感:“这公司是属于我们自己的啊!我们还有什么理由不为它努力工作呢?”至此,最佳的职业工作生活质量产生了。那么,授权就实现了吗?不,还没有,不要忽略了一个极其重要的环节,那就是:你要将授权对象的自我期许,通过有的放矢的培训,提升到足以鼓励他们会在今天出现非常成就,继而在明天创造出优秀业绩的理想境地。

有这样一个故事,一位大公司的总裁到一家下属工厂召开现场改善办公会。在会上,总裁颇具民主作风地向现场的职工征询如何有效提升工作绩效的建议。一些职工提出:公司授予工厂主管的财务支配权太小,只有1万元的审批权,而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过主管财务支配权限的问题时,则需层层申报,当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述,他们希望公司能就此问题做出改善。总裁听后当即宣布将工厂主管的审批权提高到10万元,此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎与拥护。但是轮到工厂主管担心了:我能很好地运用这项权力吗?如果我支配错了1万元甚至10万元,这个责任我承担得起吗?也许会被处分甚至解雇。这位主管的忧虑并不是多余的,这里便涉及一个我们称之为“授权预期”的问题。显然,在你准备授予员工任何重要权力之前,对其进行有针对性的培训与适应性的锻炼是十分有必要的。所以,在你的公司里建立一个员工提升及授权预期的培训机构不失为明智的决定。

现在,你可以为你的员工授权了。那么,谁是执行这项工作的人谁就将是该工作的负责人。他将承担这件事的一切责任。既然他是这项工作的专家,他就将扮演决策者的角色来决定如何能使这项工作日臻完美。在新的管理模式中,谁是实际执行者谁就拥有最大的权力。这样,你的授权完成了。

在充分授权后,你将扮演一个雁群首领的角色,并且十分有必要成立一个由包括市场、销售财务公关、人力资源研发质监等多部门的专家组成的权散型小组,以快速准确的分析处理来自企业内、外部的各类信息,据此及时做出导航性的决策,以指导各分权部门的具体工作。这个小组还有一项重要的职能,就是着力协调各部门关系,使其加强沟通,消除部门之间的鸿沟,促使各部门结成战略合作伙伴关系,通力合作使各部门的业绩取得最大化,最终达到提升公司整体绩效的目的。

当然,关于授权这一议题,在管理科学界已有许多非常值得借鉴的论点。笔者此文实是沧海一粟、一己之见窥全豹。谨以拙文献与广大企业家以资参考。
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